Notas periodísticas
Diciembre 2004
Ahoga la burocracia a Pemex
Frustrado proyecto para modernizar la empresa petrolera
MÉXICO (Apro).— La empresa paraestatal Petróleos Mexicanos (Pemex)
carece de liderazgos sólidos en todos los niveles, está inmersa en la
corrupción y se ahoga en la maraña burocrática heredada de las
administraciones priístas, advierte un diagnóstico confidencial
elaborado por instrucciones del ex director de la empresa Raúl Muñoz
Leos.
El análisis fue concebido en 2002 y concluyó a mediados de agosto de
2004, antes de que Muñoz Leos renunciara a la dirección de Pemex, a
petición del presidente Vicente Fox (el 1 de noviembre de 2004). En la
introducción, los redactores advierten que “la exposición razonada en
torno a este tema —por los magros resultados— puede causar molestias, lo
que preocupa, pero no limita lo expresado”.
En un implícito reconocimiento de que fracasó la modernización de la
empresa que pretendía aplicar el presidente Vicente Fox cuando llegó al
poder, el caso del Proyecto de Rediseño del Proceso de Suministros en
Pemex se utiliza para ilustrar cómo afectan la corrupción, la burocracia
y la falta de liderazgo a los cuatro organismos subsidiarios de la
paraestatal: Pemex Refinación (PR), Pemex Exploración y Producción (PEP),
Pemex Gas y Petroquímica Básica (PGPB) y Pemex Petroquímica (PP).
“Espejismo”
“La alta dirección (de Pemex) vive en el espejismo” cuando pretende
combatir la corrupción en la paraestatal mediante los órganos internos
de control que entraron en vigor el 12 de junio de 2002, pues éstos son
inútiles para tal encomienda, afirma tajante el documento, que sólo
tienen en sus manos altos directivos de Pemex.
Además, sostiene, en la empresa “priva la centralización de la alta
jerarquía” que opera mediante un corporativo y cuatro organismos
subsidiarios, pues los contratos se realizan “a sentimiento”, es decir,
de manera discrecional, pues no se sustentan los planes de negocio al
concretarlos.
En tales circunstancias, Pemex no está preparada para cambiar su enfoque
tradicional de operación y “se continuará cubriendo mediáticamente las
apariencias que cada día tienen menos credibilidad”, enfatiza el
diagnóstico.
Otra de las conclusiones es que en las condiciones actuales ni siquiera
“se ve la forma” de generar el liderazgo indispensable para impulsar
proyectos que beneficien a la empresa y combatan la corrupción o
terminen con estos vicios del poder, pues desde la alta dirección hasta
los mandos medios y bajos “tienen una marcada tendencia burocrática”.
Así mismo, se señala que “la directiva empresarial” de Pemex no es
“capaz” ni está “comprometida” con la paraestatal ni con los
proveedores, y tampoco ha impulsado a fondo la planificación ni el
control. Incluso se enlistan 16 puntos que hacen inviable la mejora de
las relaciones con los proveedores.
Recomendaciones
El reporte de 76 páginas propone al final una serie de “recomendaciones”
para el corto plazo (hasta el fin del sexenio). Pero todo indica que no
se cumplirán, porque quien ordenó elaborar este diagnóstico, Raúl Muñoz
Leos, ya no dirige Pemex.
Las conclusiones del diagnóstico se basaron en el análisis de la
implantación del Proyecto del Rediseño del Proceso de Suministros (PRPS)
en los siguientes períodos: de septiembre a diciembre de 2001, de mayo a
diciembre de 2002, de enero a octubre de 2003 y de noviembre a mayo de
2004.
Presentación
El 15 de febrero de 2002, al presentar el PRPS a los directivos de las
cámaras industriales, asociaciones y representantes de proveedores, el
entonces director corporativo de Competitividad e Innovación de la
paraestatal, Othón Canales, aseguró que el proyecto serviría para
“reinventar la relación entre Pemex y sus proveedores (y) erradicar
prácticas de corrupción a través de la modernización de su sistema de
compras”.Canales añadió que Muñoz Leos había avalado el proyecto, el
cual era considerado “inédito” y sería “trascendental en el cambio del
proceso cultural en el que se encuentra inmersa Pemex”. El acuerdo al
que la empresa llegó entonces con proveedores y contratistas fue definir
los canales de comunicación “para incentivar la participación del sector
privado en los procesos de suministro de la paraestatal”.
En la implantación del PRPS participaron especialistas de unidades de
negocio de Pemex y de los organismos subsidiarios, así como personal de
la empresa Integrated Trade Systems, quienes se enfocaron a buscar
ineficiencias en las transacciones de compras.
A pesar de todo, de acuerdo con el diagnóstico mencionado, el Grupo de
Dirección del PRPS, encabezado por Ramón Guerrero Esquivel, no entendió
desde el principio cuál era el problema de suministros y no se
impulsaron medidas para sostener el proyecto, que se suspendió en 2004.
Los problemas se incrementaron en octubre de 2002, cuando se reveló que
Pemex Gas y Petroquímica Básica había contratado directamente a la
compañía SAP México para evaluar los alcances del PRPS, a la vez que se
convocaba a un proceso de licitación —supuestamente para lo mismo— en el
que se involucraron 33 compañías consultoras.
A fin de cuentas, el ambicioso Proyecto de Rediseño del Proceso de
Suministros de Petróleos Mexicanos fue “bloqueado” por los directores de
Finanzas y de la subsidiaria Pemex Gas y Petroquímica Básica.
